I Carabinieri della Stazione di Valmontone, in due distinte operazioni condotte nell’arco di pochi giorni e in una delle quali affiancati dai colleghi del Norm della Compagnia di Colleferro, hanno arrestato complessivamente sei persone gravemente indiziate di furto aggravato ai danni di esercizi commerciali del “Valmontone Outlet”. Mappa Eventi Colleferro Il filo conduttore di entrambe le operazioni: una collaborazione serrata e collaudata tra i Carabinieri e il personale specializzato della vigilanza privata del centro commerciale, rivelatasi ancora una volta decisiva. I Carabinieri della Stazione di Valmontone, infatti, su segnalazione degli addetti alla sicurezza del centro, hanno intercettato e bloccato un uomo di 38 anni, originario di Latina, mentre tentava di allontanarsi dalla struttura commerciale dopo aver sottratto capi di abbigliamento del valore di circa 400 euro da due attività. Ben più articolata la seconda operazione, in pieno periodo di saldi, quando l’afflusso di visitatori raggiunge i livelli massimi e il rischio di episodi predatori si intensifica. In questo caso i Carabinieri della Stazione di Valmontone hanno operato congiuntamente con i colleghi del Norm di Colleferro e, ancora una volta, con il personale della vigilanza dell’Outlet, in un dispositivo integrato che ha consentito di tenere sotto controllo simultaneo cinque soggetti, poi bloccati all’esterno di una nota griffe in possesso di calzature rubate del valore complessivo di 600 euro. I fermati sono un uomo di 66 anni, uno di 62, uno di 52, uno di 50 anni e una giovane di 22 anni, tutti residenti a Velletri e quasi tutti con precedenti, ad eccezione del soggetto più anziano.Per tutti e cinque è scattato l’arresto in flagranza per furto aggravato in concorso. Tutti gli arresti sono stati convalidati dal Tribunale di Velletri. Per il 38enne di Latina il giudice ha disposto la misura cautelare dell’obbligo di presentazione quotidiana presso i Carabinieri di Latina. Per tre dei cinque arrestati di Velletri, invece, è stato emesso il divieto di dimora nel Comune di Valmontone, con l’obbligo di non farvi più ritorno. Tutta la refurtiva è stata riconsegnata ai titolari degli esercizi commerciali. fonte: Valmontone. Maxi blitz dei Carabinieri all’outlet. 6 arresti in due operazioni lampo. Fondamentale la sinergia tra Carabinieri e Vigilanza privata - Cronache Cittadine

Tutto da rifare e atti rimandati alla Procura di La Spezia per competenza territoriale. È quanto deciso dal Tribunale di Brindisi per gli otto imputati – e tra questi anche due ufficiali tarantini della Marina militare – finiti nella bufera sul contrabbando internazionale di merci e tabacco nella missione della Marina militare «Mare Sicuro» a bordo di Nave Capri, impegnata in acque libiche fino al 2018. Il collegio, presieduto dal giudice Ambrogio Colombo ha infatti accolto le eccezioni del collegio difensivo (composto tra gli altri dagli avvocati Egidio Albanese, Fabrizio Lamanna e Filiberto Palumbo) che era stata inizialmente respinta dal gup di Brindisi che aveva infine rinviato a giudizio gli imputati. Adesso, in base a quanto stabilito dai giudici, gli atti del procedimento verranno depositati alla Procura competente che deciderà come procedere nei confronti degli imputati coinvolti. Nel giugno 2024 erano scattate 5 misure cautelari durante il blitz delle fiamme gialle di Brindisi come epilogo dell’inchiesta coordinata dai pm Alfredo Manca e Giuseppe De Nozza nata in realtà da un’altra indagine per fatti praticamente identici che alcuni anni fa portò all’arresto di diversi militari e tra questi Marco Corbisiero. Il militare tarantino, difeso dall’avvocato Lamanna, per quelle accuse era stato condannato in via definitiva a 5 anni e 8 mesi di carcere. Circa 300 chilogrammi di sigarette nascoste nelle cale dell’unità navale e sbarcate nei porti italiani per essere vendute ad amici e colleghi. Per gli investigatori al vertice del sistema c’erano l’ufficiale in seconda Nicola Petrelli e il capitano di corvetta Corbisiero, che avrebbero acquistato quintali di “bionde” di provenienza estera trasferendo ingenti quantitativi durante gli attracchi nelle basi militari libiche e nei porti di Brindisi, Augusta e La Spezia e facendone pagare i costi alla forza armata attraverso un sistema di false fatturazioni ad alcune società cartiere riconducibili all’ufficiale libico Mohamed Ben Abulad Hamzad. In particolare Petrelli in qualità di capo gestione patrimoniale avrebbe piazzato i suo uomini nei ruoli strategici per gestire tutte le varie fasi del business affidando la forniture di beni e servizi per la nave Capri anche con false indagini di mercato e informazioni artefatte per favorire alcune società facenti capo all’ufficiale Hamzad. A queste imprese venivano pagate bolle false o gonfiate per consentire l’acquisto di sigarette. A procacciare i clienti del traffico illecito ci sarebbe statos Carmelo Di Pernia sottocapo in servizio sulla nave militare, mentre Francesco Castano ufficiale capo delle operazioni di nave Capri si sarebbe incaricato di trasferire sul suolo italiano la merce di contrabbando. A Roberto Fusco viene invece contestato di aver spostato un collo di tabacco tra il porto di Brindisi e quello di La Spezia per recapitarlo infine a Petrelli che a sua volta avrebbe, come ipotizzato dalla Procura, affidato alla propria sorella Paola e al marito della donna, Francesco Gentile, di nascondere parte della merce illegale.  fonte: Contrabbando durante la missione della Marina, tutto da rifare: il processo si sposta da Brindisi a La Spezia - Gazzetta del Mezzogiorno

Protezione dei dati, intelligenza artificiale e cybersecurity non possono più essere gestite come compartimenti separati. Il punto non è moltiplicare gli adempimenti ma costruire un governo del rischio digitale capace di unire conformità, decisione e valore strategico l rischio digitale non può più essere affidato a silos di competenze e responsabilità. Protezione dei dati, intelligenza artificiale e cybersecurity restano ambiti distinti, con regole e presidi propri, ma oggi devono essere affrontati insieme. La vera sfida non è sommare adempimenti: è progettare un modello unitario di governo del rischio , capace non solo di garantire conformità, ma di trasformare la compliance in un vero valore strategico per l’organizzazione, rafforzandone affidabilità, capacità decisionale e posizionamento sul mercato. Per anni le organizzazioni hanno trattato privacy, sicurezza informatica e, più di recente, intelligenza artificiale , come ambiti separati. Ciascuno disponeva di un proprio lessico, di una propria autonomia sostanziale e di referenti che ne avevano la responsabilità secondo logiche compartimentali. Il risultato non è stato solo una sovrabbondanza di paper compliance , ma una burocratizzazione che finisce spesso per sottrarre alle organizzazioni proprio ciò di cui avrebbero più bisogno: capacità di coordinamento, rapidità decisionale e prontezza d’azione. Un sistema di governo costruito così è anelastico, rallentato dalle difficoltà di raccordo tra silos e privo di efficacia concreta. Indice degli argomenti Perché il governo del rischio digitale non può restare diviso La governance by design del digitale L’oggetto della governance Il linguaggio comune Governo del rischio digitale e limiti del ruolo unico Come distribuire le responsabilità Evidenze riusabili e processi nel governo del rischio digitale Perché la governance unificata migliora le decisioni Compliance e governo del rischio digitale come valore Il modello unitario di governo del rischio digitale Perché il governo del rischio digitale non può restare diviso Più la tecnologia trascina le imprese nel futuro, più diventa evidente che un incidente che coinvolge, ad esempio, un sistema di AI (artificial intelligence) , porta con sé nello stesso momento questioni di sicurezza, valutazioni su eventuali dati personali coinvolti, temi di continuità operativa e, più in generale, profili di accountability. Se le categorie normative restano distinte, il rischio lo è molto meno, perché si manifesta sempre più spesso come un fenomeno unitario che investe terreni confinanti. Ma l’evoluzione della norma stessa sta cambiando. La NIS2 porta la cybersecurity fuori dal recinto della funzione tecnica e la colloca sul piano della responsabilità del vertice. La governance dell’AI, a livello europeo, si sta strutturando in modo coordinato. Il GDPR , già da tempo, aveva introdotto una logica analoga almeno sul piano metodologico, imponendo di incorporare i presidi di privacy by design sin dalla progettazione. La governance by design del digitale Da qui nasce l’idea di una governance by design del digitale , come sviluppo coerente di un principio che il diritto digitale europeo conosce bene. Mutuare la logica dell’ articolo 25 del GDPR a un livello più alto significa questo: non limitarsi a progettare bene il singolo trattamento, il singolo sistema o il singolo controllo, ma progettare fin dall’origine il modello di governo nel quale dati, sistemi, casi d’uso AI, fornitori critici, misure di sicurezza e responsabilità si collocano e si distribuiscono nelle organizzazioni. Governance by design significa costruire un presidio unitario del rischio digitale, con linguaggio comune, priorità leggibili, evidenze riusabili e responsabilità distribuite in base a ruoli e competenze che condividono un metodo di lavoro. Non un nuovo adempimento. Un modo diverso, più efficiente e più sostenibile, di organizzare il governo del rischio . L’oggetto della governance Il primo effetto pratico di questa impostazione è semplice: cambiare l’ oggetto della governance . Molte organizzazioni continuano a mantenere inventari separati, che non dispongono di possibilità di comunicazione. Manca una vista d’insieme: un registro dei trattamenti , un catalogo degli asset, una mappa dei fornitori, un elenco dei progetti innovativi, un censimento dei sistemi o dei casi d’uso AI. Finché questi oggetti restano scollegati, anche la governance resterà parziale. Un modello più maturo dovrebbe invece consentire di vedere simultaneamente quali dati alimentano quali sistemi, quali fornitori sostengono quali processi, quali casi d’uso AI incidono su quali attività e dove si collocano le dipendenze critiche. Qui il discorso sembra allontanarsi dal diritto per entrare nei processi e nell’ architettura organizzativa . In realtà è solo un passaggio intermedio: il diritto torna subito, e torna con forza. Il linguaggio comune Il secondo effetto riguarda il linguaggio comune . Finché ogni funzione usa una propria grammatica, il coordinamento resta debole. La privacy parlerà di basi giuridiche, minimizzazione, diritti e liceità. La cyber parlerà di vulnerabilità, incidenti, esposizione e resilienza. L’AI verrà letta in termini di affidabilità, supervisione, qualità dei dati, trasparenza e controllo umano. Tutto corretto. Ma il board non governa tre dizionari: governa scelte, priorità, investimenti e livelli di esposizione. Serve quindi un lessico condiviso, fatto di termini e concetti il più possibile autoesplicativi. Se è vero che la semantica nasce dalla cultura, è anche vero che la calata dall’alto di una semantica condivisa può innescare un cambiamento culturale che terreno di efficientamento. Governo del rischio digitale e limiti del ruolo unico Per evitare equivoci, non si tratta di centralizzare tutto in un solo ruolo o in un solo organo. Se il rischio è unitario, viene spontaneo immaginare una funzione unica che assorba dati, AI e cybersecurity. Sarebbe però una soluzione fragile e, in alcuni casi, incompatibile con i limiti posti dal quadro normativo. La NIS2 , ad esempio, attribuisce all’organo di governo delle entità essenziali e importanti il compito di approvare le misure di gestione del rischio cyber, sorvegliarne l’attuazione e poter essere chiamato a rispondere delle violazioni. Questo, già da solo, esclude che il governo del rischio digitale possa essere relegato a una delega passiva o confinato in una sola struttura tecnica. Anche sul versante privacy, il DPO può svolgere altri compiti, ma non se questo genera conflitti di interesse. Il DPO non può diventare il decisore operativo unico del rischio digitale. Può e deve essere uno dei suoi presidi. Non il suo centro di comando. Come distribuire le responsabilità Ed è qui che la distinzione diventa decisiva. Governance unificata non significa ruolo unico . Significa, piuttosto, un baricentro comune di governo, con responsabilità diverse ma ordinate e competenze che condividono un metodo di lavoro. Il vertice definisce priorità, appetito al rischio e accountability finale. La funzione cyber presidia sicurezza, resilienza, vulnerabilità, supply chain tecnica e risposta agli incidenti. Il presidio privacy mantiene il ruolo di raccordo normativo, challenge, monitoraggio e tutela dell’asse di liceità e diritti. Le funzioni business restano owner degli usi concreti della tecnologia nei processi che governano. La maturità non sta nel fondere tutto, ma nel far lavorare queste responsabilità dentro uno schema leggibile, non occasionale e consolidato. Evidenze riusabili e processi nel governo del rischio digitale Questo richiede anche una disciplina delle evidenze . Una valutazione seria di un caso d’uso AI non dovrebbe produrre solo un documento “AI”. Dovrebbe generare elementi utili anche per il presidio privacy, per la sicurezza, per il procurement, per il controllo interno e per il reporting al vertice. Lo stesso vale per gli incidenti : la documentazione che nasce in ambito cyber non può restare chiusa lì se tocca dati personali, continuità del servizio, affidabilità dei processi automatizzati o obblighi di notifica. Una governance by design funziona quando le evidenze sono costruite una volta, bene, e poi riutilizzate dove servono. Non quando ad ogni evento si ricomincia da capo. Perché la governance unificata migliora le decisioni C’è poi un vantaggio che spesso viene sottovalutato. La governance unificata non serve soltanto a ridurre duplicazioni o a rendere più efficiente la compliance. Serve soprattutto a migliorare la qualità della decisione. Un board che riceve tre fotografie diverse dello stesso rischio difficilmente governa bene. Un board che vede nello stesso quadro dipendenze, impatti, priorità, lacune e trade-off decide meglio, perché possiede una vera consapevolezza. E oggi il tema è esattamente questo: non accumulare controlli, ma rendere il rischio digitale finalmente governabile. La traiettoria europea sembra suggerire questa direzione. Occorre iniziare a praticarla. Compliance e governo del rischio digitale come valore Occorre, in altre parole, superare una compliance letta per materie e costruire una governance progettata per rischio. Ma proprio qui conviene compiere un passo ulteriore: la compliance non è soltanto un insieme di obblighi imposti da normative diverse, da assolvere in modo difensivo o meramente formalistico. È anche un valore per l’impresa. Quando è ben progettata e realmente presidiata, la compliance ben costruita aumenta fiducia, qualità della decisione e credibilità di mercato. Una governance efficace in ambito GDPR, così come la presenza di standard riconoscibili in ambito cyber, non servono solo a “stare dentro le regole”: contribuiscono anche a qualificare meglio l’azienda come fornitore, a renderla più credibile nelle relazioni commerciali e a distinguerla in termini di robustezza organizzativa. È qui che la nozione di governance by design può essere utile: non come slogan, ma come criterio di progettazione organizzativa. Se il rischio digitale è diventato unitario nei suoi effetti, allora anche la governance deve essere pensata fin dall’inizio per leggerlo, ordinarlo e portarlo al livello giusto dell’organizzazione. Il modello unitario di governo del rischio digitale In fondo, il punto è questo. Alle organizzazioni non serve un nuovo silo e non serve una nuova poltrona a gestirlo. Non serve nemmeno un ruolo onnivoro, destinato prima o poi a entrare in conflitto con se stesso. Serve un modello unitario di governo del rischio digitale , con responsabilità distribuite, evidenze comuni e una catena decisionale chiara. La sfida, oggi, non è aggiungere compliance a valle. È progettare a monte un modello di governo capace di sovrapporre norme, obblighi e presidi diversi, e di mostrare al business il punto in cui più mappe indicano lo stesso luogo: quello della decisione più giusta. fonte: Rischio digitale, come unire privacy AI e cybersecurity - Agenda Digitale

C’è una differenza sostanziale tra prevenire e proteggere rispetto a reagire. Le prime implicano visione, analisi e coordinamento, mentre la seconda arriva quando una criticità è già in corso e un danno si è già verificato. Per molte imprese italiane, soprattutto quelle di dimensioni medie e con una buona solidità economica ma non strutturate come grandi corporate, la sicurezza organizzativa, delle risorse e del patrimonio materiale e immateriale, è stata a lungo intesa come una funzione reattiva, come un presidio necessario, ma spesso attivato e coinvolto solo in presenza di una problematica già in atto. Allo stesso modo, il rischio legale e quello reputazionale sono relegati all’emergenza e all’eventualità, quando è tardi o molto più oneroso correre ai ripari. Il contesto attuale impone un cambiamento nell’approccio, dirigendo quest’ultimo verso la proattività e affidando la mera reazione all’estrema ratio. Il contesto in cui operano le aziende è infatti diventato più complesso e interconnesso. Le minacce non riguardano soltanto intrusioni fisiche o attacchi informatici, ma si estendono a immagine e reputazione, a conseguenze penali, alla responsabilità contrattuale, extracontrattuale e amministrativa, alle relazioni con partner e istituzioni, alla supply chain e alla affidabilità dei fornitori, alla continuità operativa. Il rischio di subire un danno per un’impresa può spesso e soprattutto derivare da una decisione sbagliata, da un’informazione non verificata, da un contenzioso gestito male, da omissioni nella compliance, da violazioni alla riservatezza e da campagne di disinformazione; per questo la security aziendale, oggi, coincide sempre più con la capacità di conoscere e comprendere contesti e scenari, nell’anticipare per prevenire e proteggere. Gestire il rischio significa pertanto costruire un sistema di monitoraggio continuo che consenta di individuare segnali deboli, anticipare criticità e proteggere il valore dell’impresa. È qui che entra in gioco il concetto di security transdisciplinare, un modello che unisce competenze diverse, supera la logica dei compartimenti stagni e opera in totale sinergia su più livelli, da quello apicale della governance delle aziende a quello del project management e della gestione operativa. Non esiste più, infatti, una distinzione netta tra sicurezza fisica, digitale, reputazionale o organizzativa, tutti questi ambiti si influenzano a vicenda. Una vulnerabilità informatica può trasformarsi in una crisi reputazionale, un contenzioso legale può avere impatti sulle relazioni commerciali, una criticità nella supply chain può generare effetti sul posizionamento dell’impresa, investire in un’area con criticità urbanistiche o di carattere sociale può generare un danno anziché un successo. Avvalersi in questi ambiti dell’Intelligence per il project e security management significa mettere in relazione diversi fattori e costruire un sistema capace di leggere le connessioni, di unire i punti e costruire ponti tra discipline, promuovendo una visione olistica del rischio e di tutto quanto, internamente ed esternamente all’impresa, può impattare sul business. È su questa visione che si colloca l’attività di Overall Advisory S.r.l. , realtà che nasce appositamente per offrire alle imprese un approccio integrato alla gestione del rischio, alla tutela degli asset e alla gestione dei contratti, quali ad esempio quelli di appalto di lavori, servizi e forniture. La società riunisce competenze negli ambiti di intelligence, security, consulenza strategica e legale, project management nel settore delle infrastrutture critiche e dei contratti pubblici, digitalizzazione e urbanistica, con l’obiettivo di costituire un modello di consulenza non episodica, bensì un presidio strutturato e un punto di riferimento unitario e costante per i propri clienti.   Una composizione che riflette la forte volontà di integrare competenze giuridiche, tecniche, organizzative e strategiche in un’unica realtà. All’interno di Overall Advisory operano infatti diversi professionisti con competenze complementari. Tra questi il parmigiano Dott. Stefano Bassi , CEO, Security Manager certificato e Responsabile Intelligence e Risk Management, e l’ Arch. Giuseppe Andrea Maggio , impegnato nello sviluppo di sistemi informativi, digitalizzazione, nella prevenzione attraverso l’integrazione del business con le realtà urbane e col paesaggio e nella Geo Intelligence. L’integrazione tra queste competenze, unitamente a quelle di project manager con esperienza ultraventennale nel settore degli appalti, concessioni e partenariato pubblico-privato, consente di affrontare il rischio d’impresa in modo trasversale e di fornire una visione ampia. «Oggi le imprese sono esposte a rischi più complessi e meno visibili.», osserva Bassi. «La security così come la gestione di un contratto non possono più essere affrontate a compartimenti stagni. Serve un modello in cui le competenze dialogano e in cui l’analisi preventiva diventa il fondamento della gestione aziendale. Il nostro lavoro si basa su competenze specialistiche forti, unite da una visione comune sviluppata in oltre 15 anni di collaborazione reciproca che ci hanno condotto alla costituzione di Overall Advisory». In questo approccio, l’Intelligence ha un ruolo chiave, quale disciplina di analisi e conoscenza di dati e informazioni, di dinamiche relazionali, dei contesti territoriali e dei segnali che possono indicare una criticità futura, un cambiamento, una debolezza o, al contrario, un’opportunità, supportando i processi decisionali con adeguate valutazioni e impiegando metodologie specifiche. «L’intelligence reputazionale, ad esempio, permette di osservare come un’azienda viene percepita e quali fattori possono incidere sulla sua credibilità e sul suo posizionamento. L’intelligence geopolitica, culturale e sui fenomeni criminosi permette di fornire, alle aziende che intendono affacciarsi su un nuovo territorio – tanto in Italia come all’estero – informazioni utili per assumere decisioni strategiche, di tutela delle proprie risorse, gestione delle trasferte del proprio personale e della sicurezza fisica di un cantiere o sito industriale. L’intelligence sui fornitori, ancora, permette di avvalersi di partner affidabili e di non esporsi a rischi determinati o catalizzati da questi ultimi». Questi alcuni esempi rappresentatici da Bassi, da anni impegnato nel coniugare diritto, scienze geografiche, geopolitica, scienze della difesa e della sicurezza, sociologia e criminologia in una reciproca compenetrazione a favore di aziende operanti nel settore dei lavori e servizi pubblici e privati. L’attività di Overall Advisory, come ben si nota, non è pensata solo per grandi gruppi o realtà internazionali, perché anche le imprese locali possono trarne beneficio, soprattutto in un contesto in cui la competitività si gioca sempre più sulla capacità di prevenire, innovare, essere resilienti e gestire con proattività. Sicurezza e project management transdisciplinari diventano così uno strumento di stabilità e crescita, di tutela e creazione di valore. «La nostra attività” – prosegue Bassi – “spazia dalla consulenza geopolitica e dall’analisi di scenario di Paesi e località nazionali al project management di commesse specifiche, dalla due diligence e procurement intelligence su fornitori e subappaltatori alla digitalizzazione e alla sicurezza delle informazioni, dalla progettazione di difese per siti a rischio alla consulenza legale, anche in collaborazione con importanti studi di Parma, Bologna e Milano, ad esempio. Per questo ci basiamo sulle discipline dell’Intelligence quali l’Open Source Intelligence, la Human Intelligence, la Cultural Intelligence, la Business e Competitive Intelligence, l’intelligence geografica e geospaziale e abbiamo sviluppato, con il collega Arch. Maggio, soluzioni che integrano tecnologie GIS e GPS con la compliance e con l’analisi di rischio, ad esempio nei trasporti e nella gestione di cantieri».  Security e risk management così concepiti e strutturati non sono dunque un costo accessorio per le imprese, ma un investimento nella stabilità e nel valore. Significa anche superare la logica delle consulenze isolate e costruire un sistema di collaborazione tra competenze. Per le imprese italiane, e in particolare per quelle del Nord e dell’Emilia, la sfida è chiara. Parliamo di proteggere il valore costruito nel tempo con un approccio evoluto . Valore, sicurezza e gestione del rischio, oggi, coincidono sempre più con la capacità di comprendere il contesto, anticipare gli eventi e costruire processi integrati. In questo scenario, l’intelligence diventa una risorsa strategica e la collaborazione tra competenze diverse una condizione necessaria per affrontare un futuro sempre più articolato. Non si tratta di adottare modelli pensati per le grandi multinazionali, ma di costruire soluzioni su misura, capaci di coniugare specializzazione e visione d’insieme. Il modello di management transdisciplinare proposto da Overall Advisory è dunque la risposta a un contesto quanto mai fluido e mutevole e perciò in evoluzione continua. Le imprese che sapranno integrare competenze e strategie avranno strumenti più efficaci per proteggere il proprio patrimonio e affrontare il futuro con solidità e visione . Imprese: l'Intelligence per prevedere e proteggere - Gazzetta di Parma

Abitazione devastata mentre la comunità salutava l’agente della Scuola di Polizia: la famiglia scopre il colpo al rientro dal Santuario, cresce la richiesta di giustizia Nel giorno in cui Nettuno si fermava per l’ultimo saluto a Tommaso Alessi, poliziotto della Scuola di Polizia, 55 anni, la sua abitazione veniva violata da ignoti che hanno approfittato dell’assenza della famiglia per compiere un furto. Il rientro dei familiari, dopo la cerimonia funebre celebrata al Santuario di Nostra Signora delle Grazie, si è trasformato in uno choc: porte forzate, ambienti messi a soqquadro e segni evidenti del passaggio dei ladri. Un’azione rapida, condotta mentre la comunità era raccolta per accompagnare Alessi nel suo ultimo viaggio. Il poliziotto, stimato all’interno della Scuola di Polizia di Nettuno, è stato salutato da colleghi e conoscenti in una cerimonia partecipata. La contemporaneità tra il funerale e il furto ha reso l’episodio particolarmente grave sul piano umano, oltre che materiale. Secondo quanto ricostruito, i malviventi avrebbero agito proprio nelle ore in cui l’abitazione era incustodita. Un dettaglio che aggrava il quadro complessivo della vicenda, per la scelta del momento in cui colpire.La famiglia Alessi, già provata dal lutto, si è trovata a fare i conti con una seconda ferita nel giro di poche ore. Un episodio che ha suscitato forte sconcerto nell’ambiente della Polizia di Stato e tra quanti conoscevano il 55enne. Le indagini sono ora in corso per risalire ai responsabili del furto. Resta l’amarezza per una vicenda che ha trasformato il giorno dell’addio in un ulteriore momento di violazione e dolore. L’indignazione che monta tra i colleghi e i cittadini non è solo emotiva, è una richiesta di giustizia. Le parole del cappellano, Padre Antonio Gebrael Raaidy, che ricordava la gentilezza quotidiana di Tommaso, stridono violentemente con la ferocia di chi ha atteso che il feretro entrasse in chiesa per forzare le finestre della sua abitazione: «Questo episodio non può restare confinato alla cronaca locale. Non basta il picchetto d’onore se poi, fuori, la legalità viene calpestata nel modo più ignobile». Sciacalli in casa del poliziotto Tommaso Alessi durante i suoi funerali - Foto 1 di 2 - Latina Oggi

A Milano succede questo. Otto ragazzine vengono molestate su un convoglio della metropolitana, alla stazione di Stazione di Milano Cadorna, uno degli snodi più centrali e frequentati della città. Sono le 23, un orario in cui il servizio è ancora pienamente operativo e in cui nessuno dovrebbe trovarsi esposto a situazioni del genere. La situazione degenera rapidamente. I molestatori aumentano il livello dello scontro. Scendono dal vagone e iniziano a minacciare con bottiglie che, nel giro di pochi istanti, potrebbero trasformarsi in armi taglienti. È in quel momento che intervengono due guardie giurate di ATM, che scelgono di non restare a guardare, di non affidarsi a tempi di intervento esterni incompatibili con l’urgenza, ma di assumersi la responsabilità di gestire direttamente una situazione potenzialmente esplosiva. L’intervento è rapido e mirato: uno dei due agenti estrae l’arma, senza usarla e senza puntarla contro nessuno, mantenendola verso terra con una chiara funzione deterrente. Ed è proprio questa deterrenza a fare la differenza: i molestatori si fermano, abbandonano le bottiglie e si allontanano, evitando che la situazione degeneri ulteriormente. Il risultato è netto e incontestabile: otto ragazze vengono sottratte a una possibile aggressione ben più grave, non ci sono feriti, non viene esploso alcun colpo e l’ordine viene ristabilito in pochi istanti. Un intervento efficace, proporzionato e, soprattutto, risolutivo. Eppure, a fronte di questo esito, la reazione è paradossale. I responsabili delle molestie restano a piede libero, le vittime possono dirsi salve, ma una delle due guardie giurate — quella che ha concretamente impedito l’aggravarsi della situazione —subisce la destituzione dal servizio. La motivazione è quella ormai ricorrente in certi contesti: uso sproporzionato della forza. Ed è qui che il caso smette di essere un episodio isolato e diventa il sintomo di un problema più profondo, di un paradigma amministrativo e culturale che sembra premiare l’inazione e punire l’assunzione di responsabilità. Perché il punto non è solo la singola decisione disciplinare. Ma il messaggio che essa veicola: intervenire, anche in modo misurato e senza conseguenze lesive, espone a rischi maggiori rispetto al non fare nulla. Si arriva così al paradosso per cui l’uso di uno strumento di deterrenza, in una situazione di pericolo concreto e immediato, diventa “eccesso”, mentre la mancata azione diventerebbe, implicitamente, la condotta più sicura dal punto di vista burocratico. È una logica che ribalta completamente il rapporto tra sicurezza reale e tutela formale, tra efficacia operativa e protezione amministrativa. La domanda allora è inevitabile: cosa dovrebbe fare, la prossima volta, un operatore in una situazione analoga? Voltarsi dall’altra parte, limitarsi a una segnalazione, attendere un intervento esterno che potrebbe arrivare troppo tardi? È questo il modello di sicurezza che si vuole costruire per Milano? Perché se questa è la linea, il risultato è uno solo: disincentivare chi è sul campo dall’agire con tempestività, lasciando spazio a un vuoto operativo che i delinquenti, inevitabilmente, imparano a sfruttare. Eppure, in questo caso, la guardia giurata ha fatto esattamente ciò che ci si aspetta da chi è incaricato di garantire sicurezza. Ha, infatti, valutato il rischio, ha utilizzato uno strumento di deterrenza senza abusarne, ha evitato un’escalation e ha protetto dei cittadini. Ha messo il dovere davanti a tutto, assumendosi una responsabilità concreta in un contesto reale, non teorico. Ed è proprio per questo che la decisione di destituirla appare non solo ingiusta, ma profondamente controproducente. A questo punto il Comune di Milano non può restare in silenzio. Perché se è vero che deve vigilare sui propri dipendenti e collaboratori, è altrettanto vero che deve tutelarli quando agiscono correttamente nell’interesse della collettività. E la maggioranza, che spesso rivendica una vicinanza ai lavoratori, dovrebbe chiarire da che parte sta quando si tratta di scegliere tra chi garantisce sicurezza e chi la mette a rischio. Fermate questo procedimento e fatelo rapidamente. ve lo chiedono venti secoli di civiltà e un milione di cittadini milanesi. Non solo per ristabilire un principio di giustizia nei confronti della persona coinvolta, ma per evitare che si consolidi un precedente pericoloso. Perché una città che punisce chi interviene per difenderla e lascia indisturbati coloro che ne minacciano la sicurezza è una città che sta progressivamente rinunciando a proteggere se stessa. fonte: ATM destituisce guardia giurata per la difesa di otto ragazze - Milano Post CORSO PROFESSIONALE PER GUARDIE GIURATE Il corso: Ruolo critico della Guardia Particolare Giurata sulla scena del crimine nel contesto urbano, così strutturato: Modalità: e-learning, didattica frontale con docente, materiale visivo, sul canale meet della SQUAD; Durata: la durata complessiva è di 4 ore totali svolta di pomeriggio 14:00 / 18:00 Argomenti: Inquadramento normativo e istituzionale; La scena del crimine in ambito urbano; Responsabilità, criticità e tutela della prova; Cooperazione interistituzionale e casi studio Data: Venerdì 8 Maggio 2026 Quota: €50, Soci SQUAD €40 Rilascio: attestato di partecipazione, nota di merito presso l'istituto di vigilanza in cui si presta servizio e inserimento albo professionale Iscrizione: compilare modulo. Per maggiori informazioni o iscrizioni contattaci su: WhatsApp +393885845872 www.squadsmpd.com

La città contemporanea non è soltanto un aggregato di infrastrutture e abitanti, ma un ecosistema complesso in cui le interazioni sociali, le asimmetrie economiche e l’architettura stessa dello spazio influenzano direttamente la genesi e la proliferazione del fenomeno criminale. Se storicamente la criminologia ha guardato alla città come al luogo d’elezione della devianza, sulla scorta delle intuizioni della Scuola di Chicago, oggi la sfida metodologica consiste nel comprendere come i processi di globalizzazione e digitalizzazione abbiano trasformato la criminalità urbana in un fenomeno fluido e multiforme, capace di infiltrarsi nelle pieghe di un tessuto urbanistico sempre più frammentato. In questo contesto, l'analisi criminologica non può limitarsi alla mera statistica delittuosa, ma deve indagare il legame profondo tra la morfologia dei luoghi e il comportamento umano, partendo dal presupposto che l’ambiente urbano agisca come un potente catalizzatore di dinamiche sociali. Per decodificare la realtà delle aree metropolitane moderne è dunque imprescindibile ripartire dalle radici della sociologia della devianza, in particolare dalle teorie di Robert Park e Ernest Burgess che, già negli anni venti del secolo scorso, introdussero il modello delle zone concentriche per evidenziare come il tasso di criminalità rimanesse costante in determinate aree di transizione indipendentemente dal ricambio etnico della popolazione residente. Tale evidenza suggerì per la prima volta che la criminalità non fosse esclusivamente una caratteristica individuale o biologica, ma una proprietà intrinseca dell'ambiente sociale, definibile come disorganizzazione sociale. L'evoluzione di questa prospettiva ha portato la ricerca accademica a concentrarsi sul concetto di efficacia collettiva, ovvero quella capacità dei residenti di un quartiere di esercitare un controllo sociale informale e di intervenire attivamente per il mantenimento dell'ordine pubblico. Laddove la coesione sociale viene meno e i cittadini smettono di riconoscersi come parte di una comunità, lo spazio pubblico si trasforma in una terra di nessuno che offre terreno fertile per l'illegalità. Questo processo di erosione del legame comunitario si intreccia inevitabilmente con il degrado fisico degli ambienti, richiamando la celebre teoria delle finestre rotte di Wilson e Kelling, la quale sostiene che la percezione di insicurezza sia alimentata dai segnali visibili di abbandono istituzionale. Un ambiente trascurato non solo genera paura nei cittadini onesti, che tendono così a disertare gli spazi aperti, ma invia un                 segnale di impunità ai potenziali trasgressori, innescando una spirale di declino che porta dalla microcriminalità al radicamento di forme più gravi di delinquenza organizzata. In questa geografia del crimine, l'uso di tecnologie avanzate come i sistemi di informazione geografica ha permesso di confermare che i delitti non si distribuiscono in modo uniforme sul territorio, ma tendono a concentrarsi in specifici punti caldi, micro-luoghi caratterizzati da particolari vulnerabilità ambientali o da un'elevata densità di opportunità illecite. Proprio in risposta a tale concentrazione spaziale, la criminologia ambientale ha promosso strategie di prevenzione attraverso il design urbano, cercando di massimizzare la sorveglianza naturale e di rinforzare il senso di appartenenza territoriale attraverso una progettazione intelligente degli spazi. Tuttavia, l'applicazione di queste tecniche solleva complessi interrogativi etici e sociologici, specialmente quando sfocia nella creazione di enclave protette che rischiano di esacerbare la segregazione sociale invece di risolvere il problema alla radice. Il rischio concreto è quello del displacement, ovvero il semplice spostamento del crimine verso zone limitrofe meno protette, creando una città a due velocità dove la sicurezza diventa un bene privato a disposizione di chi può permetterselo. Allo stesso tempo, la trasformazione delle metropoli sotto la spinta della gentrificazione sta ridefinendo i confini del conflitto urbano, portando a nuove forme di devianza legate alla marginalizzazione violenta di intere fasce di popolazione. Questi processi non si limitano più alla dimensione fisica della strada, ma si estendono alla dimensione digitale, dove la criminalità urbana trova nuovi canali di espressione e coordinamento, rendendo necessario un aggiornamento costante degli strumenti di indagine e di intervento delle forze dell'ordine, le quali devono oggi bilanciare la repressione con modelli di polizia di prossimità capaci di ricostruire quel tessuto di fiducia indispensabile per la prevenzione del crimine nel lungo periodo. L’analisi della criminalità urbana contemporanea non può prescindere dall’osservazione delle nuove forme di aggregazione deviante, in particolare quelle legate alle bande giovanili che popolano le piazze e i nodi di scambio delle grandi metropoli. Questi gruppi, spesso definiti in modo giornalistico come baby gang, rappresentano in realtà un fenomeno sociologico complesso che riflette la crisi delle agenzie di socializzazione tradizionali e la ricerca di un’identità all’interno di contesti urbani percepiti come alienanti. La violenza esercitata da questi gruppi non è quasi mai finalizzata esclusivamente al profitto economico, ma assume una forte valenza simbolica di riappropriazione territoriale e di affermazione di uno status sociale negato altrove. Il controllo di uno specifico angolo di strada o di una stazione della metropolitana diventa il                 mezzo per marcare una presenza in una città che tende a rendere invisibili le periferie esistenziali, anche quando esse si trovano geograficamente nel centro storico. Questa dinamica si intreccia inevitabilmente con l’evoluzione tecnologica, poiché lo spazio digitale funge ormai da amplificatore delle gesta criminali, trasformando l’atto deviante in un contenuto mediatico da consumare e condividere, alimentando così cicli di emulazione che rendono la prevenzione sempre più ardua per le autorità tradizionali. In parallelo a questa frammentazione sociale, la risposta istituzionale ha subito una trasformazione radicale attraverso l'adozione di sistemi di sorveglianza ad alta tecnologia. L'introduzione dell'intelligenza artificiale e degli algoritmi di polizia predittiva sta ridefinendo il concetto stesso di ordine pubblico, spostando l'asse dell'intervento dalla reazione al reato alla prevenzione basata sull'analisi dei dati. Se da un lato l'uso di telecamere a riconoscimento facciale e l'analisi dei flussi pedonali permettono una mappatura in tempo reale delle criticità, dall'altro sollevano dilemmi profondi sulla privacy e sul rischio di cristallizzare i pregiudizi algoritmici. Esiste infatti il pericolo che tali sistemi finiscano per sovraccaricare di controlli determinati quartieri già stigmatizzati, creando un effetto di feedback che incrementa artificialmente le statistiche criminali di quelle aree e giustifica ulteriori restrizioni delle libertà civili. La tecnologia, lungi dall'essere una soluzione neutra, agisce come uno specchio delle priorità politiche della città, rischiando di trasformare lo spazio urbano in una panopticon digitale dove la sicurezza viene perseguita a scapito della spontaneità delle interazioni sociali, rendendo l'ambiente urbano un luogo di sospetto reciproco piuttosto che di incontro. Questa tensione tra controllo e libertà si riflette con forza nei processi di gentrificazione, che stanno ridisegnando la geografia socioeconomica delle capitali mondiali. Quando un quartiere popolare viene riqualificato per attrarre classi sociali più abbienti, si assiste spesso a uno spostamento forzato della criminalità di strada verso zone ancora più periferiche e meno servite. Questo fenomeno di migrazione delittuosa non risolve il problema alla radice, ma si limita a ripulire esteticamente alcune porzioni di città, aumentando le disuguaglianze spaziali e alimentando il risentimento di chi viene espulso dai propri contesti abitativi. La criminalità urbana diventa così il sintomo di una frattura insanabile tra chi abita la città dei servizi e dei consumi e chi sopravvive nella città dell'esclusione. In questo scenario, le politiche di tolleranza zero si rivelano spesso fallimentari nel lungo periodo se non accompagnate da interventi strutturali di welfare. La vera sicurezza urbana non può infatti dipendere solo dal numero di agenti in strada o dalla risoluzione delle immagini delle telecamere, ma deve fondarsi sulla ricostruzione di un tessuto di fiducia tra istituzioni e cittadini, promuovendo una gestione dello spazio che non sia                 solo difensiva ma inclusiva, capace di integrare le diversità senza trasformarle in fonti di conflitto permanente. Per raggiungere la completezza analitica necessaria, è fondamentale esaminare il ruolo delle economie sommerse che fioriscono nelle aree metropolitane, dove lo spaccio di stupefacenti a bassa intensità e il racket dei servizi informali diventano talvolta l'unica rete di sussistenza per intere fasce di popolazione emarginata. In queste zone, la criminalità organizzata assume funzioni para-statali, fornendo protezione e risorse laddove lo Stato appare assente o puramente repressivo. Questo radicamento del crimine nelle pieghe del quotidiano rende estremamente difficile distinguere tra devianza individuale e sistema criminale integrato, complicando le strategie di contrasto che troppo spesso colpiscono gli anelli deboli della catena senza intaccare le strutture di potere sottostanti. La sfida della criminologia moderna è dunque quella di fornire chiavi di lettura che permettano di decifrare queste connessioni invisibili, suggerendo modelli di intervento che sappiano coniugare il rigore della legge con la rigenerazione sociale, affinché la città torni a essere un luogo di possibilità e non una trappola di predestinazione criminale. Inoltre la complessità della criminalità urbana nel nuovo millennio trova il suo culmine nella ridefinizione del rapporto tra spazio fisico e flussi globali, dove la metropoli non è più solo il palcoscenico di reati predatori, ma un hub nevralgico per traffici transnazionali che sfruttano l'anonimato e la densità delle infrastrutture. Questa dimensione macroscopica del crimine si riflette inevitabilmente sulla microconflittualità quotidiana, creando un paradosso per cui i cittadini percepiscono un’insicurezza crescente proprio mentre i reati violenti, in molte realtà occidentali, mostrano una flessione statistica. Tale scollamento tra dato reale e percezione è alimentato dalla visibilità del degrado e dalla gestione mediatica degli eventi delittuosi, che trasformano ogni episodio isolato in un sintomo di un collasso sistemico dell'ordine sociale. In questo scenario, la risposta istituzionale deve necessariamente evolvere verso un approccio multidisciplinare che integri la criminologia clinica con la pianificazione urbanistica e la sociologia del territorio. Non è più sufficiente presidiare i confini fisici dei quartieri a rischio; occorre piuttosto intervenire sulle cause profonde della disaffezione civica, promuovendo una cultura della legalità che non sia percepita come un'imposizione esterna, ma come un prerequisito fondamentale per la vivibilità e lo sviluppo economico. La prevenzione situazionale, pur essendo utile nel ridurre le opportunità immediate per il trasgressore, deve dunque essere supportata da una prevenzione sociale che agisca sul capitale umano, offrendo alternative concrete alla carriera criminale, specialmente nelle zone dove il prestigio                 sociale è distorto dall'adesione a modelli delinquenziali. Un ulteriore elemento di criticità è rappresentato dalla gestione delle aree grigie, quegli spazi ibridi della città come i centri commerciali, i terminal aeroportuali e le zone di transito, dove la privatizzazione dello spazio pubblico ha creato nuove forme di esclusione e di controllo. In questi luoghi, la sicurezza è spesso delegata a soggetti privati che operano secondo logiche di profitto e di protezione del consumatore, più che del cittadino in quanto tale. Questo spostamento di responsabilità solleva questioni cruciali sulla democraticità dello spazio urbano e sul diritto alla città per le fasce più fragili della popolazione. Se la risposta alla criminalità urbana si riduce alla creazione di bolle sterili e iper-controllate, il risultato inevitabile è una frammentazione del tessuto sociale che spinge i problemi oltre i confini di queste aree protette, acuendo le tensioni nelle zone limitrofe. La criminologia critica evidenzia come la sicurezza urbana non debba essere intesa come l'assenza di conflitto, ma come la capacità di una società di gestire i conflitti attraverso canali legali e partecipativi. In tal senso, la rigenerazione urbana non può essere intesa solo come rifacimento estetico o architettonico, ma deve includere il recupero funzionale degli spazi abbandonati, trasformandoli in centri di aggregazione che favoriscano il controllo sociale informale e l'efficacia collettiva precedentemente discussa. In conclusione, la sfida della criminalità urbana richiede uno sforzo congiunto tra accademia, forze dell'ordine e amministrazioni locali per superare i modelli puramente repressivi e abbracciare strategie di resilienza urbana. La sicurezza del futuro si giocherà sulla capacità di integrare le nuove tecnologie di monitoraggio con la sensibilità umana della polizia di prossimità, garantendo che l'innovazione serva a proteggere i diritti fondamentali piuttosto che a limitarli. La città deve cessare di essere percepita come una minaccia o come un campo di battaglia tra gruppi contrapposti, tornando a essere il luogo della cittadinanza attiva dove la sicurezza è il risultato di un patto sociale rinnovato. Solo attraverso un'analisi rigorosa delle dinamiche spaziali e sociali, libera da pregiudizi ideologici e supportata da dati empirici solidi, sarà possibile progettare interventi che riducano non solo la commissione dei reati, ma anche la paura che paralizza la vita democratica delle nostre metropoli. L'obiettivo ultimo della criminologia applicata alla città deve essere quello di restituire lo spazio comune alla collettività, rendendo ogni strada e ogni piazza un luogo dove la convivenza civile prevalga sulla prevaricazione e sull'anonimato predatorio, garantendo a ogni individuo, indipendentemente dal proprio background socioeconomico, il diritto fondamentale a vivere in un ambiente sicuro, equo e stimolante. articolo a cura di:     DIVENTA REFERENTE

All’interno del panorama non ristretto, certamente, dell’ Intelligence – non di rado ma nemmeno spesso – si sente nominare la Business Intelligence – detta BI – come l’insieme dei processi, delle tecnologie e degli strumenti che trasformano dati grezzi aziendali in informazioni fruibili, strategiche ed accurate. La BI analizza dati storici e correnti e consente alle organizzazioni di prendere decisioni più informate, ottimizzare le prestazioni, identificare i trend di mercato ed ottenere un vantaggio competitivo. La BI ha degli aspetti chiave che non possono essere trascurati. C’è una fase che è di raccolta e di analisi di dati che provengono da diverse fonti aziendali e che vengono, poi, puliti, organizzati ed analizzati per individuare tendenze o problematiche. Segue una fase di visualizzazione dei dati che la BI utilizza – attraverso dashboard interattive – con grafici e report che sono facili per presentare i parametri chiave, ovvero i KPI. A questo segue il processo decisionale, il cui obiettivo finale è supportare il management nel prendere decisioni basate su fatti concreti anziché sull’intuito. Vengono utilizzate delle piattaforme leader che includono Microsoft Power BI, Tableau, Qlik Sense, Google Looker. La BI moderna si concentra sull’analisi self – service, permettendo anche agli utenti non specialisti e non tecnici di esplorare i dati e di creare report, spesso integrando l’intelligenza artificiale per previsioni più avanzate. Oggi appare fondamentale, nel panorama aziendale attuale, che l’Analista di BI si avvalga di strumenti informatici e di metodologie analitiche per estrarre, analizzare e convertire ampie quantità di dati in informazioni pratiche in modo da supportare le decisioni imprenditoriali. Un buon analista di BI ha un ruolo decisivo nelle aziende: opera con dati complessi, si dedica alla creazione ed all’implementazione di modelli di vita volti a supportare l’impresa nel prendere decisioni informate e strategiche.  L’Analista di BI ha competenze nell’ambito dell’Intelligence, del Business ma anche della statistica e dell’uso di software, giocando così un ruolo chiave per la trasmissione di informazioni chiare. Ma queste informazioni sono anche utili agli stakeholder. L’analista di Business Intelligence raccoglie ed analizza dati provenienti da svariate fonti ma anche dalla scoperta di modelli, tendenze ed insight che fungono da pilastri per la formulazione di decisioni aziendali informate. L’Analista di Business Intelligence si impegna nella creazione di modelli di dati sofisticati e nello sviluppo di strutture che facilitano un’analisi efficiente e precisa delle informazioni aziendali. Questa fase del processo del lavoro di un Analista è parecchio critica ed implica la progettazione di schemi di dati robusti che riflettono accuratamente la complessità dell’azienda, consentendo contemporaneamente un accesso agevole ed una navigazione fluida attraverso le varie dimensioni dei dati. Un buon analista deve saper utilizzare software avanzati per creare report e dashboard che sappiano mettere in evidenza in modo chiaro e comprensibile le informazioni estratte dei dati. Ed è questa fase che implica un uso competente di piattaforme specializzate che consentano la visualizzazione e la presentazione ottimale delle analisi. Un Business Intelligence Analyst deve saper offrire supporto alle decisioni aziendali basate sui risultati approfonditi dall’analisi dei dati. L’analista contribuisce attivamente alla formulazione di strategie informate e all’ottimizzazione delle performance aziendali grazie alla sua capacità di comprendere – in maniera approfondita – le dinamiche aziendali e l’interpretazione degli insight derivati dall’analisi dei dati. Una delle responsabilità di ogni Business Intelligence Analyst è quello di mantenere in modo proattivo i sistemi esistenti, impegnandosi in modo propositivo e costante nell’ottimizzazione delle prestazioni e nel miglioramento di un’ efficienza complessiva. Ovviamente questo implica che ci sia una vigilanza continua sui sistemi e l’identificazione tempestiva di eventuali problematiche o inefficienze. L’Analista è una figura che, all’interno di un’ organizzazione, opera a stretto contatto con diversi dipartimenti aziendali e stakeholder. Ed è proprio per il suo modo di procedere che l’Analista acquisisce una comprensione approfondita delle esigenze. E’ inoltre suo compito assicurare che l’analisi dei dati sia perfettamente allineata agli obiettivi aziendali. L’analista si pone in una condizione professionale molto delicata e deve iniziare il processo di collaborazione con l’azienda secondo criteri umani ma finalizzati alla raccolta di feedback. Deve riuscire ad attivare una “speciale” consulenza” diretta con i vari team operativi. Ma non solo: avendo creato un rapporto umano deve comprendere quali siano le vere sfide specifiche e deve saper identificare – in tempi brevi – le opportunità di utilizzo dei dati per ottimizzare le performance. La centralità di un ottimo Analista di Business Intelligence è quello di saper unire competenze tecniche e trasversali. Le competenze tecniche comprendono la familiarità con diversi strumenti e linguaggi di programmazione utilizzati per analizzare dati complessi, mentre quelle trasversali includono la capacità di comunicare in modo efficace e di gestire simultaneamente diversi progetti con efficienza. La professione del Business Intelligence Analyst non è semplice perché – per svolgere questa richiesta – è necessario avere un’eccellente capacità nello sviluppo e nell’utilizzo avanzato di strumenti dedicati all’analisi ed alla visualizzazione dei dati, tra cui Tableau, Power BI, Qlik e molti altri software specializzati. Se in questa professione la componente dell’aspetto umano è fondamentale, allo stesso modo la è la conoscenza approfondita dei linguaggi di programmazione, come SQL, che si rivela molto importante. E’ necessario avere confidenza e conoscenza con linguaggi come Python: questi vengono utilizzati per condurre analisi statistiche sofisticate, contribuendo ad una comprensione approfondita dei dati ed alla formulazione di insight significativi. Chi ricopre il ruolo del Business Intelligence Analyst deve avere delle buone competenze nella gestione e nell’estrazione dei dati da database, accompagnate dalla capacità di progettare query complesse. Questa abilità si traduce nella capacità di navigare agilmente attraverso vasti insiemi di dati, garantendo contemporaneamente precisione ed efficienza nella progettazione di interrogazioni avanzate. Il Business Intelligence Analyst si rivela fondamentale anche per la notevole capacità di risolvere problemi attraverso l’analisi dei dati, proponendo soluzioni informate e strategicamente orientate. Ma il Business Intelligence Analyst deve avere la grande capacità di osservare, intercettare, monitorare e connettere tutti i dati per raggiungere il grande obiettivo: l’Open Source Intelligence. Il vantaggio assoluto del miglior Analista è la notevole capacità di risolvere problemi attraverso l’analisi dei dati, proponendo soluzioni informate e strategicamente orientate. Una delle sue peculiarità è proprio quella di identificare sfide, formulare domande e sviluppare approcci risolutivi basati su evidenze. Deve avere delle capacità analitiche e deve avere la capacità di analizzare ed interpretare dati complessi, distinguendo tendenze e modelli di rilievo. E’ la sua capacità ed abilità di scrutare in profondità attraverso intricati insiemi di dati. Identifica connessioni significative e traduce informazioni complesse in insight chiari ed utili per supportare decisioni strategiche. Deve avere la capacità di gestire il tempo perché, per avere successo, in questo ruolo, è necessario saper gestire con efficienza il proprio tempo e dirigere simultaneamente più progetti. La capacità di pianificare le attività in modo strategico e di garantire un utilizzo ottimale delle risorse permette di raggiungere tempestivamente gli obiettivi prefissati. Si parla di BI Analyst perché tra le sue attitudini e capacità c’è un forte orientamento al conseguimento di risultati tangibili nonché l’impegnarsi costantemente nell’apporto di valore aggiunto all’azienda mediante l’analisi dei dati. Capacità di essere flessibile e di applicare flessibilità per fronteggiare e adattarsi ai mutamenti nei requisiti di un progetto o nell’ambiente aziendale è un’abilità che si esprime nella capacità di regolare rapidamente le strategie e le azioni per rispondere in modo efficace alle nuove sfide, garantendo così una risposta tempestiva ma soprattutto adeguata alle nuove dinamiche aziendali che sono in perenne e continua evoluzione. E la domanda di professionisti in grado di interpretare e utilizzare dati in modo strategico continua a salire: e questo è un indicatore di grande preoccupazione dal momento che – troppi – esperti in uno dei vari settori della Security, dato il momento storico, si palesino, anche, come esperti in Business Intelligence. Sono parecchi i settori chiave come tecnologia, finanza e sanità, dove è sempre più alta la richiesta di persone esperte di business intelligence. La digital transformation, l'importanza dei Big Data e l'evoluzione delle tecnologie di analytics contribuiscono a rendere cruciale il ruolo dell'analista di business intelligence nelle decisioni aziendali. E se già questo è preoccupante per un’ organizzazione e, anche, per gli specialisti del settore, altrettanto lo è quell’insieme di “figure” simili...Ma simile – in semantica – si riferisce ad una relazione di somiglianza, di affinità o di analogia tra due o più concetti, oggetti o persone. Indica, sostanzialmente, che gli elementi che vengono assimilati condividono caratteristiche comuni, pur non essendo identici, anche perché, in questo caso, si parlerebbe di uguaglianza. Possono avere una relazione semantica, visto che condividono lo stesso “sema”, ovvero parte del loro significato. Ma questa non è ragione sufficiente perché siano considerati “esser la stessa cosa”. O, peggio, poter avere le stesse competenze o capacità. Possiamo citare i Data scientist ovvero coloro che lavorano occupandosi dell'analisi avanzata dei dati, combinando competenze in statistica, informatica e business intelligence. Le loro responsabilità includono l'esplorazione di grandi quantità di dati per identificare modelli significativi, l'applicazione di tecniche di machine learning per sviluppare modelli predittivi, la gestione efficiente dei dati e la comunicazione chiara dei risultati. O anche i Data Analyst,il cui lavoro consiste nell'analisi dei dati ed è concentrato sull'esplorazione, l'interpretazione e la visualizzazione dei dati per fornire insight significativi. Chi svolge questa professione gestisce la raccolta e l'organizzazione dei dati, produce report regolari, identifica trend e modelli, e comunica chiaramente i risultati ai diversi stakeholderL'analista programmatore combina competenze di analisi e programmazione nel ciclo di vita dello sviluppo del software. Raccoglie e analizza requisiti, progetta l'architettura del software, sviluppa il codice, conduce test, risolve errori, documenta il lavoro e collabora con altri. Ci sono diverse posizioni e ruoli professionali simili o affini a quello di business intelligence analyst che condividono, spesso, alcune competenze di base, come la capacità di analizzare i dati, comunicare risultati e prendere decisioni informate basate sull'analisi dei dati. Ma queste figure professionali non vanno confuse con quella del Business Intelligence Analyst. articolo di: DIVENTA REFERENTE   PARTECIPA ALL'EVENTO:

Nello scorso mese di marzo il Ministro della Difesa ha trasmesso alle competenti Commissioni della Camera dei Deputati e del Senato della Repubblica la richiesta di parere parlamentare sullo schema di decreto ministeriale di approvazione del programma pluriennale di A/R n. SMD 10/2025, denominato  «Brigata di manovra multi-dominio (BMMD)» , relativo al potenziamento delle capacità  Intelligence, Surveillance and Reconnaissance  (ISR) dell’Esercito Italiano (A.G. 389). Finalità del programma Il programma, denominato Brigata di Manovra Multi-Dominio (BMMD), è volto all’ammodernamento e rinnovamento delle capacità  Electronic Waifare  (EW),  Imagery Intelligence  (IMINT) e  Human Intelligence (HUMINT), nell’ambito delle capacità di  Intelligence, Surveillance and Reconnaissance  (ISR) dell’Esercito Italiano a supporto delle Grandi Unità e delle articolazioni della Difesa. La finalità operativa resta immutata rispetto a quanto già descritto nel precedente decreto SMD 26/2022 (A.G. 429). I sistemi di prevista acquisizione consentono il perseguimento e il consolidamento della superiorità informativa e la tempestività decisionale, pilastri indispensabili per il successo delle operazioni militari. L’obiettivo operativo è, pertanto, la salvaguardia della capacità di individuare, localizzare e contrastare possibili minacce, nonché sviluppare preavvisi immediati ( immediate threat warning ), al fine di incrementare il livello di sicurezza e protezione del personale all’interno della  Joint Operations Area  ed in linea con gli obiettivi del  Joint  ISR. Il decreto SMD 26/2022 Nel decreto SMD 26/2022 è specificato che il programma di ammodernamento e potenziamento delle capacità informative della Difesa risponde all’ esigenza di disporre di assetti prontamente proiettabili all’estero, capaci di identificare minacce e garantire la protezione degli interessi nazionali.   Pertanto, il programma è  finalizzato al potenziamento della consapevolezza della situazione operativa  attraverso l’adeguamento dei comparti  Electronic Warfare  (EW)  ,  Imagery Intelligence ( IMINT ) e  Human Intelligence   ( HUMINT ). L’integrazione di questi assetti mira a sviluppare preavvisi immediati per i decisori, ottimizzando il processo di comando e controllo e garantendo l’incolumità delle forze impiegate. Tale potenziamento è considerato un fattore incrementale di potenza per l’assolvimento dei compiti istituzionali.  L’acquisizione comprende sistemi tecnologicamente avanzati operanti nel settore Intelligence, Surveillance and Reconnaissance   ( ISR )  e nell’ambiente elettromagnetico . Tale decreto specifica che la prima fase avrebbe garantito l’avvio del rinnovamento della capacità ISR mediante l’acquisizione di una prima quantità di sistemi di sorveglianza e di sistemi EW (questi ultimi idonei, nelle loro funzioni essenziali, a salvaguardare la capacità  Electronic Counter Measures -ECM, per assicurare alle unità in operazioni l’uso efficace e in sicurezza dell’ambiente elettromagnetico), al fine di contribuire ad innalzare il livello di sicurezza e protezione in operazioni per pacchetti operativi auto-consistenti. Inoltre, è riportato che il completamento del programma, da adottarsi attraverso successivi provvedimenti, sarebbe finalizzato al completamento delle dotazioni ed all’estensione del supporto logistico a tutto il primo decennio di servizio operativo. I reparti interessati e gli equipaggiamenti previsti Più nel dettaglio, tale decreto prevedeva la fornitura di assetti suddivisi nelle seguenti categorie: i sistemi  Electronic Warfare  (EW), destinati ad equipaggiare il  33° Reggimento EW  di base a  Treviso , unità specialistica dell’Esercito alimentato con personale volontario proveniente da tutte le Armi e Corpi dell’Esercito e deputata a fornire il supporto di guerra elettronica alle unità in operazioni. Tali sistemi garantiscono l’uso efficace dello spettro elettromagnetico (considerato un vero e proprio ambiente operativo) fornendo la capacità di sorveglianza, localizzazione di possibili minacce e, all’occorrenza, attuazione di adeguate contromisure elettroniche. i sistemi  Imagery Intelligence  (IMINT), destinati ad equipaggiare il  41° Reggimento IMINT “Cordenons”  di base a  Sora (FR) , reparto specialistico dell’Esercito proveniente dall’Arma di Artiglieria deputato a garantire, tra l’altro, la sorveglianza del campo di battaglia. I sistemi in parola forniscono la capacità di rilevazione di obiettivi terrestri (esseri umani e veicoli), aerei (aeromobili a pilotaggio remoto e veicoli ad ala fissa e rotante in volo a bassa quota) e assicurano la capacità di visione diurna e notturna. i sistemi Human Intelligence (HUMINT), destinati ad equipaggiare il  13° Reggimento HUMINT  di stanza ad  Anzio (RM) , unica unità specialistica dell’Esercito che sviluppa tutte le peculiari attività inerenti alla ricerca, raccolta e valorizzazione di informazioni provenienti da fonti umane. Adeguamenti infrastrutturali e sostegno logistico Nella scheda illustrativa del citato decreto è inoltre reso noto che  si prevedono  adeguamenti infrastrutturali  atti a realizzare  aree idonee per il parcheggio e lo stoccaggio dei materiali , necessarie per preservare l’affidabilità dei sistemi dagli agenti atmosferici (sabbia, neve, vento) e per le attività di manutenzione. Per garantire l’efficacia operativa e la sostenibilità economica, ad avviso della Difesa è auspicabile predisporre un  sostegno logistico  secondo il modello  Performance Based Logistics (PBL)  basato su requisiti prestazionali certi e sulla condivisione dei rischi con il comparto industriale superando la mera fornitura di mezzi/materiali. La Difesa, sempre nello stesso decreto, precisava, altresì, che l’introduzione in servizio dei nuovi sistemi sarà accompagnata dall’istituzione di specifici corsi di formazione   per equipaggi e manutentori . Da ultimo, nella scheda tecnica del citato decreto si segnala che i sistemi in acquisizione dovranno rispondere a  requisiti di    interoperabilità  con gli assetti già in dotazione all’Esercito e con le unità delle coalizioni internazionali. La conformità sarà assicurata attraverso l’adesione agli accordi di standardizzazione  NATO (STANAG)  ed alle prescrizioni dell’Unione Europea. Durata e costi del programma L’ onere complessivo  del programma è stimato dal D.I. SMD 10/2025 in  527 milioni di euro  (condizioni economiche 2024). Si ricorda che la  1 a  fase  del programma, per un onere complessivo di  57,08 milioni di euro, per l’acquisizione di una prima quantità di sistemi di sorveglianza e di sistemi  Electronic Warfare  – EW con particolare riferimento alla capacità  Electronic Counter Measures  – ECM), è già stata  autorizzata con il Decreto SMD 26/2022.  La stessa è stata recepita nella programmazione tecnico-finanziaria dello Stato Maggiore della Difesa, a valere degli stanziamenti del Bilancio Ordinario del Ministero della Difesa nell’ ambito delle risorse disponibili a legislazione vigente. La  2 a  fase  del programma, del valore di  80 milioni di euro  – oggetto del presente provvedimento – sarà implementata in autonomia e indipendenza dalle altre, in ottica di conferirle una certa  auto-consistenza.  Essa garantirà la prosecuzione del rinnovamento della capacità ISR mediante  l’acquisizione di ulteriori sistemi EW   volti a completare la capacità ECM avviata durante la 1 a  fase . Anche questa fase è finanziata con stanziamenti a valere sul bilancio del Ministero della Difesa.  Il  completamento del programma indicato nel 2033 dal DPP 2025-2027, nel rispetto di una logica incrementale e progressiva, nonché del previsto criterio dell’autoconsistenza, sarà finanziato per il restante valore previsionale di  389,92 milioni di euro , attraverso successivi stanziamenti, dandone evidenza nel  Documento Programmatico Pluriennale  per acquisire  ulteriori sistemi ed estendere il  supporto logistico . Fonte Atto del Governo 389 (A.G. 389) Foto credit @Esercito Italiano – COMFOTER

Non un incidente, ma un gesto voluto: questa è la sintesi di quanto accaduto nel corteo degli antagonisti: “Mai minacciare un anarchico… Mai” Gli anarchici continuano ad alzare il tiro, non è solo una percezione, perché le ultime manifestazioni stanno avendo caratteristiche sempre più preoccupanti. Quanto accaduto ieri a Roma, dove un funzionario della Digos è rimasto ferito a causa di una bottiglia scagliata dai manifestanti in piazza per Alfredo Cospito è un evento di per sé gravissimo, ma quanto accaduto dopo lo è ancora di più e rafforza l’idea che lo scontro si stia alzando ulteriormente. “A chi pensa di intimidire lo Stato con la violenza diciamo una cosa semplice: non ci riuscirete. Il Governo è al fianco delle Forze dell'ordine e non arretrerà di un passo davanti a chi semina violenza, caos e paura”, ha dichiarato la premier Giorgia Meloni . Sui social ha iniziato a girare un video in cui il video del momento in cui l’agente della Digos viene colpito diventa un livello del celebre videogioco Super Mario Bross. “Tante 66 perché tanta è la sete, ce ne berremo tante e le useremo bene”, si legge nella descrizione, in riferimento alla bottiglia di birra di vetro che ha raggiunto il funzionario. Le bottiglie di vetro sono una costante in queste manifestazioni e anche nella manifestazione di Milano ne sono state lanciate molte e, altrettante, sono state viste negli zaini dei manifestanti, ancorate alle fibbie esterne, pronte per essere lanciate contro la polizia alla prima occasione utile. “Corteo 1 - Digos 0… A bottigliate quando volete”, si legge ancora nel messaggio, una vera e propria sfida alla polizia, che lascia presumere un ulteriore aumento di violenza. Una violenza che emerge anche nei messaggi dei sodali. “Mai minacciare un anarchico...mai...”, si legge in uno dei commenti. E ancora: “Un premio al tiratore scelto”, “Così si fa”. L’intero arco di maggioranza, con anche Italia Viva, ha espresso solidarietà all’agente. Il ministro Matteo Piantedosi l’ha chiamato. Ma da sinistra è stato silenzio totale: nessun messaggio di vicinanza, nessuna condanna per quanto accaduto, che avrebbe potuto avere gravissime conseguenze. L’ennesima situazione in cui a sinistra preferiscono il silenzio per evitare di perdere ulteriori voti tra i radicali. “Il poliziotto colpito al volto da una bottiglia non è un incidente, ma il segnale chiaro della pericolosità di frange che utilizzano la piazza come terreno di scontro e non di confronto”, ha denunciato in una nota Domenico Pianese, segretario generale del Sindacato di Polizia Coisp. “È una modalità, questa, che non può essere sottovalutata: quando si arriva ad aggredire chi sta semplicemente facendo il proprio lavoro per garantire la sicurezza di tutti i manifestanti, si supera ogni limite e si entra in un ambito che nulla ha a che vedere con il diritto di manifestare”, ha proseguito Pianese, sottolineando che “a chi oggi prova a giustificare o minimizzare questi episodi ricordiamo che ogni atto di violenza contro un poliziotto è un attacco allo Stato”. fonte: “A bottigliate quando volete”. Ora gli anarchici sfottono il poliziotto ferito a Roma - il Giornale

Congedo disabile, dipendente di Bologna pedinata dall’azienda: la Corte d’appello smonta le accuse e dichiara il licenziamento ritorsivo. Una richiesta legittima si trasforma in un caso giudiziario: a Bologna una lavoratrice finisce sotto controllo dopo aver chiesto il congedo per assistere la madre disabile Congedo disabile e pedinamenti: il caso esplode a Bologna La vicenda nasce da una decisione personale che rientra nei diritti previsti dalla legge. La dipendente, residente a Modena , lavorava nella stessa azienda dal 2002 con contratto a tempo indeterminato. Nel dicembre 2021 aveva chiesto e ottenuto i permessi per assistere la madre gravemente malata, residente in provincia di Reggio Emilia . Dal 15 dicembre 2021 al 31 marzo 2022 si era assentata per questo motivo, per poi richiedere un congedo biennale a partire dal primo aprile. Una scelta che, però, ha innescato tensioni con l’azienda. A distanza di pochi mesi, infatti, la società ha deciso di avviare un procedimento disciplinare nei suoi confronti. Il motivo: il sospetto che la lavoratrice stesse abusando dei permessi concessi. Per verificare la situazione, l’azienda ha incaricato alcuni investigatori privati di seguirla, monitorando i suoi spostamenti e le sue attività quotidiane. Un’iniziativa che ha acceso il conflitto e portato la vicenda davanti ai giudici. Le accuse dell’azienda e il licenziamento contestato Secondo la società, la dipendente avrebbe “leso il vincolo fiduciario posto alla base del rapporto lavorativo”. L’accusa era chiara: aver utilizzato i permessi e il congedo non per assistere la madre, ma per finalità diverse. Sulla base di queste conclusioni, a settembre 2022 è arrivata la comunicazione formale e, poco dopo, il licenziamento. Una decisione drastica che ha interrotto un rapporto di lavoro durato oltre vent’anni. La lavoratrice ha però sempre respinto le accuse, sostenendo di aver agito nel pieno rispetto delle norme e delle esigenze familiari. Ha inoltre denunciato un clima di pressione e vessazioni già presente negli anni precedenti, che l’aveva portata anche a periodi di malattia e a conseguenze sul piano psico-fisico. Il caso ha assunto rapidamente rilievo, sollevando interrogativi sull’uso degli strumenti di controllo da parte delle aziende e sulla tutela dei diritti dei lavoratori impegnati nell’assistenza familiare. La decisione dei giudici e le conseguenze per l’azienda La vicenda è stata esaminata nei dettagli dai giudici, fino alla sentenza della Corte d’appello di Bologna, che ha ribaltato completamente la posizione dell’azienda. Durante il processo è emerso che le prove raccolte dagli investigatori non erano sufficienti a dimostrare alcun abuso. In particolare, è stato accertato che in alcuni giorni la madre si trovava presso l’abitazione dell’altra figlia, mentre negli altri casi non vi erano elementi per escludere la presenza della lavoratrice accanto alla madre. Per i giudici, il licenziamento è risultato illegittimo e con carattere ritorsivo. Una valutazione che ha portato alla condanna della società al pagamento di 6mila euro di spese legali. La decisione rafforza il principio secondo cui l’utilizzo dei congedi per assistenza familiare non può essere messo in discussione senza prove concrete, soprattutto quando si tratta di situazioni legate alla disabilità. fonte: Bologna, chiede il congedo per assistere la madre disabile: l’azienda prima la pedina poi la licenzia

Stabilire di quante guardie ha bisogno un’azienda non è semplice come scegliere un numero a caso; richiede un'accurata valutazione del rischio per la sicurezza. Questo processo aiuta a identificare i rischi specifici che la tua azienda deve affrontare, le aree che necessitano di protezione e il numero ideale di guardie necessarie per coprire efficacemente tali rischi. Una valutazione del rischio per la sicurezza garantisce che tu disponga del giusto numero di addetti alla sicurezza, sufficienti a coprire le vulnerabilità senza eccedere nelle spese.  Perché condurre una valutazione del rischio per gli addetti alla sicurezza?   Una valutazione del rischio per le guardie di sicurezza analizza i rischi e le vulnerabilità specifici del contesto aziendale. Prende in considerazione fattori quali la posizione, gli orari di apertura, il flusso di persone e la natura del settore. Condurre una valutazione approfondita aiuta a determinare il numero di guardie necessarie per contrastare efficacemente le potenziali minacce. I principali motivi per cui è essenziale una valutazione del rischio per le guardie di sicurezza includono: - Gestione accurata del personale: Evitate sovra o sotto organico identificando con precisione i rischi. - Efficienza dei costi: Allocate le risorse in modo efficace, assumendo solo il numero di guardie necessario. - Maggiore sicurezza: Sorvegliando le aree vulnerabili, migliorate la sicurezza generale e riducete i potenziali rischi.    Passaggi per determinare il numero corretto di guardie Stabilire di quante guardie ha bisogno la tua azienda richiede una valutazione strutturata delle tue esigenze di sicurezza. Ecco come una valutazione del rischio per questo processo:   I ANALISI) L'Identificazione delle Minacce: Il Punto di Partenza Il primo passo fondamentale per ogni valutazione del rischio è l' identificazione delle minacce potenziali . Questo processo richiede un’analisi dettagliata di diversi fattori critici: Contesto Territoriale:  L’analisi dei tassi di criminalità locale è essenziale. Le aziende situate in aree ad alto rischio richiedono, fisiologicamente, una presenza più massiccia e visibile di personale di sicurezza. Vulnerabilità di Settore:  Il tipo di attività determina il livello di esposizione. Obiettivi sensibili o con asset di alto valore (come banche, gioiellerie o poli logistici) necessitano di un numero superiore di addetti per garantire una protezione adeguata. Natura della Minaccia:  È fondamentale mappare i rischi specifici, distinguendo tra tentativi di accesso non autorizzato, atti vandalici, furti o necessità legate alla gestione della folla e all'ordine pubblico. Analisi e Prioritizzazione Una volta definiti i rischi, il passaggio successivo consiste nel valutarne la probabilità di accadimento  e l' entità del potenziale impatto . Questa scala di priorità permette di ottimizzare l'allocazione delle risorse, determinando con precisione dove la presenza delle guardie sia indispensabile e quale livello di vigilanza sia necessario per mitigare efficacemente il pericolo.   II ANALISI) Mappatura delle Aree Critiche e Copertura Conclusa l'analisi dei rischi, è necessario identificare i punti strategici all'interno e all'esterno della struttura che richiedono un presidio costante o periodico. Le aree prioritarie includono generalmente: Varchi di Accesso e Uscita:  Il posizionamento di addetti ai punti di ingresso non solo previene intrusioni non autorizzate, ma svolge una fondamentale funzione di deterrenza visiva e accoglienza sicura. Asset e Zone Sensibili:  I locali che custodiscono beni di alto valore o dati riservati necessitano di un monitoraggio rafforzato, spesso supportato da controlli d'accesso biometrici o elettronici. Perimetro e Parcheggi:  Vigilare le aree esterne e i parcheggi è cruciale per prevenire atti vandalici, furti di veicoli e per garantire la sicurezza del personale durante gli spostamenti. Aree ad Alta Affluenza:  Zone come atri, mense o corridoi principali beneficiano di pattugliamenti dinamici, essenziali per la gestione dei flussi e il controllo della folla. Determinazione del Contingente Ottimale Questa mappatura permette di definire con precisione i punti vulnerabili della struttura. Sulla base di queste evidenze, è possibile calcolare il numero minimo di operatori necessari per garantire una copertura totale ed efficace, evitando zone d'ombra nel piano di sicurezza.   III ANALISI)  Volumi Orari e Turnistica Il modello operativo dell'azienda e i suoi orari di apertura sono variabili determinanti per definire il fabbisogno di personale. La copertura può variare da un presidio limitato al business office hours fino a una vigilanza h24. Per un calcolo accurato del numero di operatori, è necessario valutare: Ampiezza della Copertura : Occorre definire se il servizio deve essere attivo esclusivamente durante le ore diurne, o se è richiesta una vigilanza notturna e festiva per la protezione degli asset a cancelli chiusi. Gestione dei Turni (Modello h24):  In caso di copertura h24, 7 giorni su 7, il calcolo deve prevedere la rotazione del personale. Considerando turni standard di 8 ore, ogni singola postazione richiede una copertura di 3 turni quotidiani. Nota: Mentre la rotazione dei riposi è gestita dall'Istituto di Vigilanza, è fondamentale calcolare il numero di "Uomini-Giorno" necessari per garantire la continuità del servizio senza soluzione di continuità. Fasce di Picco e Flessibilità:  Molte attività presentano flussi variabili. Durante gli orari di punta o in occasione di eventi specifici, è opportuno prevedere un potenziamento temporaneo del contingente per gestire l'affluenza, prevenire criticità e garantire un rapido intervento in caso di emergenza.           IV ANALISI) Parametri di Rapporto tra Personale e Superficie Oltre all'analisi dei rischi e degli orari, è fondamentale considerare la densità del presidio in relazione alle caratteristiche fisiche dell'ambiente. Sebbene ogni realtà sia unica, esistono degli standard di settore che mettono in relazione il numero di addetti con la metratura o la tipologia dello spazio: Settore Retail e Spazi Commerciali: Nei grandi punti vendita, il rapporto ottimale prevede spesso un operatore ogni poche centinaia di metri quadrati. Il personale deve essere distribuito strategicamente per coprire simultaneamente varchi di accesso, corsie ad alta densità e barriere casse. Corporate e Centri Direzionali: Per i complessi uffici di ampie dimensioni, la configurazione standard prevede il presidio fisso della hall e dei punti di accreditamento, integrato da 1 o 2 addetti per piano (o blocchi di piani) per il monitoraggio dei corridoi e delle uscite di sicurezza. Eventi e Luoghi di Pubblico Spettacolo: In questo contesto, il parametro principale è il rapporto guardia-partecipante. Per un controllo della folla efficace e sicuro, si raccomanda mediamente un addetto ogni 50-100 persone, a seconda della complessità del layout e del profilo di rischio dell'evento. Sintesi del Dimensionamento La valutazione finale deve armonizzare questi rapporti standard con le criticità specifiche emerse nelle fasi precedenti. L'obiettivo è bilanciare l'estensione dello spazio da coprire con la necessità di una risposta tempestiva, determinando così il contingente minimo indispensabile per una vigilanza senza "punti ciechi". .   V ANALISI) Integrazione Tecnologica e Ottimizzazione delle Risorse L'adozione di sistemi di sicurezza avanzati non sostituisce il fattore umano, ma ne potenzia l'efficacia. L'integrazione tra videosorveglianza, controllo accessi e sistemi antintrusione permette di ottimizzare il numero di operatori sul campo, delegando alla tecnologia il monitoraggio passivo e riservando al personale i compiti decisionali e di intervento. Ecco come la tecnologia può riconfigurare il fabbisogno di personale: Videosorveglianza (CCTV):  L'impiego di telecamere a circuito chiuso, magari dotate di videoanalisi intelligente, permette a un unico operatore di supervisionare simultaneamente più aree critiche da una sala controllo. Questo riduce drasticamente la necessità di presidi fissi in ogni singolo ambiente. Sistemi di Controllo Accessi:  L'automazione dei varchi tramite lettori biometrici o tessere magnetiche consente di limitare la presenza fisica delle guardie ai soli punti di accreditamento principali o alla reception, garantendo che i flussi interni siano gestiti in totale autonomia e sicurezza. Sistemi di Allarme e Sensoristica:  Una rete di allarmi perimetrali e volumetrici consente di passare da un modello di "pattugliamento costante" a uno di "intervento su evento". In questo modo, il personale può presidiare un'area più vasta, intervenendo in modo mirato solo dove i sistemi rilevano un'effettiva anomalia. Efficienza Operativa e Cost-Benefit L'uso strategico della tecnologia trasforma la sicurezza da un costo fisso basato sul numero di ore/uomo a un sistema dinamico e flessibile. Questo approccio non solo massimizza la capacità di risposta, ma permette un posizionamento più razionale delle guardie, ottimizzando l'investimento complessivo senza compromettere il livello di protezione.   VI ANALISI) Revisione Periodica e Aggiornamento del Piano di Sicurezza La sicurezza non è un concetto statico, ma un processo in continua evoluzione. Con la crescita dell'azienda o il mutare del contesto operativo, anche le esigenze di protezione devono essere ricalibrate. È pertanto fondamentale effettuare audit periodici della valutazione del rischio per garantire che il numero di addetti e le procedure in vigore siano sempre commisurati alle necessità reali. I principali fattori che richiedono un adeguamento del dispositivo di sicurezza includono: Evoluzione del Business: Espansioni strutturali, apertura di nuovi reparti o variazioni nel layout aziendale possono creare nuovi punti vulnerabili che richiedono una copertura aggiuntiva. Fluttuazioni Stagionali: Picchi di attività legati al calendario (come periodi di inventario, festività o eventi speciali) possono giustificare un potenziamento temporaneo del personale. Analisi del Contesto Criminale: L'emergere di nuove tendenze criminose a livello locale o nuove tipologie di minaccia informatica/fisica richiede un aggiornamento immediato delle strategie di difesa. Efficacia Tecnologica: La revisione periodica permette di valutare se l'introduzione di nuovi sistemi tecnologici consenta di ottimizzare ulteriormente il numero di operatori sul campo. Un monitoraggio costante e una pianificazione dinamica permettono di mantenere un elevato standard di sicurezza, garantendo al contempo che l'investimento in personale di vigilanza sia sempre efficiente e giustificato dalle reali condizioni di rischio. Conclusione Definire il contingente ottimale di addetti alla sicurezza non è un’operazione intuitiva, ma il risultato di un'analisi rigorosa e multidimensionale. Solo attraverso un'accurata valutazione dei rischi fisica e operativa, le aziende possono bilanciare efficacemente la necessità di protezione con la sostenibilità economica. Integrando l'identificazione delle minacce, la mappatura delle aree critiche e l'uso strategico delle tecnologie, è possibile implementare un modello di sicurezza dinamico, efficiente e su misura. Questo approccio garantisce non solo la continuità del business e la tutela degli asset, ma assicura che ogni risorsa investita sia finalizzata a una protezione reale, concreta e priva di sprechi. I Vantaggi di una Valutazione dei Rischi Mirata Condurre una valutazione del rischio sistematica per il dimensionamento del personale di vigilanza non è solo un atto di prevenzione, ma una vera e propria scelta strategica. Un approccio analitico permette di trasformare la sicurezza da "costo necessario" a "risorsa ottimizzata". I principali benefici includono: Dimensionamento Ottimale del Personale:  Assicura che l’azienda disponga del numero esatto di addetti necessari per mitigare le vulnerabilità, eliminando i costi legati a un sovradimensionamento ingiustificato. Elevati Standard di Protezione:  Un piano d'azione strutturato garantisce la copertura capillare delle aree critiche, riducendo drasticamente la probabilità di sinistri e innalzando il livello di tutela per i dipendenti e gli asset aziendali. Ottimizzazione del Budget (Cost-Efficiency):  Allineando il numero di guardie alle reali necessità operative, si evitano sprechi economici e si possono riallocare le risorse verso tecnologie o servizi a maggior valore aggiunto. Efficacia Operativa e Presidio Strategico:  Grazie al posizionamento basato sull'analisi dei flussi e delle criticità, ogni operatore agisce con la massima efficacia, rendendo l'intero ecosistema di sicurezza più reattivo e coordinato.