Intervista al: dott. Francesco Ivan Domenico Bonaffini autore del libro L'ANELLO MANCANTE. di Dario Procida
L'ANELLO MANCANTE:
dalla conoscenza delle persone alla governance del capitale umano
Quanto conosce davvero un’organizzazione le persone dalle quali dipende il suo futuro?
Le imprese raccolgono dati, valutano prestazioni, mappano competenze e progettano percorsi di sviluppo. Eppure, troppo spesso, il valore di una persona diventa pienamente visibile soltanto quando sta per essere perso: una dimissione inattesa, una competenza critica che scompare, un collaboratore che continua a raggiungere i risultati ma ha già smesso di credere nell’organizzazione.
L’anello mancante nasce dalla distanza tra ciò che un’organizzazione sa delle proprie persone e ciò che riesce realmente a comprendere mentre è ancora possibile intervenire e decidere.
Rivolto a imprenditori, dirigenti, manager e professionisti delle Risorse Umane, il libro analizza come esperienza, conoscenza, fiducia, relazioni e competenze non pienamente utilizzate possano rimanere disperse tra ruoli, funzioni e livelli decisionali.
Da questa riflessione prende forma il Garante Strategico del Capitale Umano (GSCU): non un sostituto della leadership o della funzione HR, né un controllore delle persone, ma un presidio organizzativo capace di collegare conoscenze frammentate, riconoscere segnali rilevanti e portare una parte più ampia della realtà umana nei luoghi in cui si assumono le decisioni.
Il libro approfondisce:
• perché alcuni segnali organizzativi vengono riconosciuti soltanto quando producono conseguenze;
• come il capitale umano diventa capacità concreta di creare valore, apprendere e garantire continuità;
• quali responsabilità, competenze e confini dovrebbe avere il GSCU;
• come questa figura può integrarsi con il management, le Risorse Umane e il vertice aziendale;
• quali rischi potrebbero comprometterne indipendenza, credibilità ed efficacia.
Non viene proposta una formula universale né una soluzione adatta indistintamente a ogni impresa. Viene offerta una prospettiva da discutere, adattare e mettere alla prova: un modello rivolto alle organizzazioni che vogliono comprendere meglio il proprio motore umano prima che il suo valore emerga attraverso una perdita.
Perché conoscere le persone non significa semplicemente accumulare più dati. Significa comprendere prima, riconoscere ciò che sta cambiando e assumere decisioni più consapevoli.
Conoscere prima. Decidere conoscendo di più.
Il presidente dott. Dario Procida ha così intervistato
l'autore del libro dott. Francesco Ivan Domenico Bonaffini
Dario: Il titolo del suo libro è L’Anello Mancante. Che cosa rappresenta questo anello?
Francesco: L’anello mancante rappresenta lo spazio che spesso si crea tra ciò che un’organizzazione conosce formalmente delle proprie persone e ciò che sarebbe invece necessario comprendere per assumere decisioni più consapevoli.
Le aziende dispongono di organigrammi, curricula, valutazioni, risultati, obiettivi e descrizioni delle posizioni lavorative. Si tratta di informazioni importanti, ma non sempre sufficienti per conoscere realmente le persone, le competenze che possiedono, le loro aspettative, le difficoltà che incontrano o i segnali di cambiamento che stanno manifestando.
Il problema, quindi, non è necessariamente la mancanza di dati. Molto spesso le informazioni esistono, ma rimangono frammentate tra funzioni, livelli gerarchici e processi differenti. Non vengono messe in relazione e, di conseguenza, non riescono a diventare una conoscenza utile per chi deve decidere.
L’anello mancante è proprio questo collegamento: il passaggio dalle informazioni disponibili alla conoscenza del capitale umano e dalla conoscenza a una governance più consapevole.
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Dario: Il sottotitolo parla di un passaggio “dalla conoscenza delle persone alla governance del capitale umano”. Perché la conoscenza viene prima della governance?
Francesco: Perché non possiamo governare realmente ciò che conosciamo soltanto in modo parziale.
Possiamo amministrare contratti, turni, incarichi e procedure. Possiamo misurare risultati e prestazioni. Ma governare il capitale umano significa qualcosa di più: comprendere quali competenze siano effettivamente disponibili, dove siano collocate, come vengano utilizzate e quali condizioni possano favorirne lo sviluppo o determinarne la perdita.
La conoscenza non deve essere intesa come un’indagine invasiva sulla vita delle persone. Significa, piuttosto, sviluppare una capacità organizzativa di ascolto, osservazione e collegamento delle informazioni professionali rilevanti.
Conoscere meglio le persone permette di valorizzare competenze che potrebbero rimanere nascoste, riconoscere criticità prima che diventino irreversibili e comprendere se una persona sia collocata nella posizione più coerente con le sue capacità e con gli obiettivi dell’organizzazione.
La governance inizia quando questa conoscenza entra concretamente nei processi decisionali.
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Dario: Le imprese utilizzano già sistemi di valutazione, indicatori di prestazione e strumenti di gestione delle risorse umane. Che cosa rischia di rimanere comunque invisibile?
Francesco: Gli strumenti esistenti sono indispensabili, ma ciascuno osserva una parte della realtà organizzativa.
Un indicatore può dirci se una persona ha raggiunto un obiettivo. Una valutazione può descrivere la prestazione in un determinato periodo. Un curriculum può ricostruire esperienze e qualifiche. Questi elementi, però, non sempre riescono a spiegare ciò che sta accadendo intorno alla prestazione.
Una persona può continuare a raggiungere i risultati richiesti e, nello stesso tempo, sentirsi progressivamente distante dall’organizzazione. Può possedere competenze che non vengono utilizzate o essere diventata un riferimento informale per i colleghi senza che questo valore emerga dalla posizione ricoperta.
Allo stesso modo, un calo della prestazione può essere interpretato come una mancanza individuale, mentre potrebbe dipendere da una collocazione non adeguata, da difficoltà relazionali, da informazioni insufficienti, da responsabilità poco chiare o da un problema organizzativo più ampio.
Ciò che rischia di rimanere invisibile è la relazione tra la persona, le sue competenze, il ruolo, il contesto e gli obiettivi dell’organizzazione.
Dario: Nel libro dedica particolare attenzione alla perdita delle persone qualificate. Perché questo fenomeno dovrebbe essere considerato un problema strategico?
Francesco: Perché quando una persona qualificata lascia un’organizzazione non si perde soltanto una posizione da ricoprire.
Possono andare perdute esperienza, memoria organizzativa, conoscenze tecniche, relazioni professionali e capacità di risolvere problemi che non sempre risultano formalizzate in un documento o in una procedura.
La sostituzione richiede tempo: bisogna individuare una nuova persona, selezionarla, inserirla, formarla e permetterle di comprendere il contesto. Nel frattempo, le attività possono rallentare e il carico di lavoro può aumentare per chi rimane.
Esiste inoltre un costo meno visibile. Una nuova risorsa può possedere ottime competenze, ma non disporre ancora della conoscenza specifica dell’organizzazione, delle sue dinamiche, delle relazioni e delle esperienze accumulate nel tempo.
Non tutte le uscite possono essere evitate e non tutte devono esserlo. Il punto è un altro: l’organizzazione dovrebbe riuscire a comprendere per tempo ciò che sta accadendo, valutare il valore che rischia di perdere e decidere consapevolmente come intervenire.
Se ci si accorge dell’importanza di una persona soltanto dopo le sue dimissioni, probabilmente la conoscenza organizzativa è arrivata troppo tardi.
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Dario: Mettere il capitale umano al centro potrebbe essere interpretato come una scelta in contrasto con produttività, efficienza e risultati economici?
Francesco: Ritengo che questa contrapposizione sia uno degli equivoci più frequenti.
Mettere il capitale umano al centro non significa sostituire gli obiettivi aziendali con principi astratti, né rinunciare alla responsabilità, alla misurazione dei risultati o alla necessità di prendere decisioni anche difficili.
Significa creare le condizioni affinché le persone e le competenze possano contribuire pienamente al raggiungimento degli obiettivi.
Una persona correttamente collocata, consapevole delle proprie responsabilità e valorizzata per le sue capacità può produrre risultati migliori. Al contrario, competenze inutilizzate, ruoli poco chiari, responsabilità non coerenti e segnali ignorati possono trasformarsi in inefficienze, costi e perdita di valore.
La tutela del capitale umano non è quindi separata dalla produttività. È una delle condizioni che possono sostenerla nel tempo.
L’attenzione alle persone diventa strategica quando viene collegata alla continuità operativa, alla qualità delle decisioni, alla capacità di trattenere competenze importanti e alla sostenibilità dei risultati.
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Dario: Il libro propone una lettura delle competenze che va oltre il curriculum e il ruolo ricoperto. In che modo?
Francesco: Il curriculum descrive una parte importante del percorso di una persona, ma non necessariamente tutto ciò che quella persona è in grado di esprimere all’interno di un’organizzazione.
Le competenze possono derivare dalla formazione, dall’esperienza, dal confronto con gli altri, dalla capacità di affrontare situazioni complesse e dalle responsabilità assunte nel tempo. Alcune sono formalmente riconosciute, altre emergono soltanto nell’attività quotidiana.
È possibile che una persona possieda capacità utili che non vengono impiegate perché non sono conosciute oppure perché il ruolo attribuito non consente di esprimerle. Allo stesso modo, una competenza eccellente in un determinato contesto potrebbe non produrre gli stessi risultati in un ambiente differente.
Per questo nel libro considero la competenza in relazione alla persona che la possiede, al contesto nel quale viene esercitata e agli obiettivi che l’organizzazione intende raggiungere.
Non basta sapere quali competenze esistano. Bisogna comprendere dove siano collocate, come vengano utilizzate, quali debbano essere sviluppate e quali siano particolarmente importanti da proteggere.
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Dario: Da quali esperienze è nata l’esigenza di scrivere questo libro?
Francesco: Il libro nasce dalle esperienze professionali maturate, dall’osservazione delle organizzazioni e dal confronto con imprenditori, manager, colleghi e collaboratori.
Nel tempo ho incontrato situazioni positive, nelle quali la fiducia, la chiarezza delle responsabilità e la capacità di riconoscere le competenze permettevano alle persone di esprimersi al meglio. Ho osservato anche situazioni più difficili, nelle quali informazioni importanti non arrivavano a chi avrebbe dovuto decidere, competenze rimanevano inutilizzate o segnali significativi venivano riconosciuti soltanto quando il problema era ormai evidente.
Esperienze diverse mi hanno portato a pormi una domanda ricorrente: quanto conoscono realmente le organizzazioni le persone sulle quali fondano le proprie attività e i propri risultati?
Da questa domanda è nato il bisogno di approfondire il tema e di provare a trasformare osservazioni ed esperienze in una proposta organizzativa strutturata.
Il libro non nasce con l’intenzione di giudicare le organizzazioni o le persone che le guidano. Nasce dal tentativo di offrire un ulteriore punto di osservazione su un patrimonio che spesso possediamo, ma che non sempre riusciamo a conoscere e governare pienamente.
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Dario: Lei propone quindi di attribuire nuove responsabilità all’interno dell’organizzazione?
Francesco: Il libro parte dalla constatazione che la conoscenza del capitale umano è spesso distribuita tra più soggetti.
Le risorse umane possiedono determinate informazioni, i responsabili diretti ne possiedono altre, i vertici osservano risultati e priorità strategiche, mentre colleghi e collaboratori possono cogliere dinamiche che non sempre emergono attraverso i canali formali.
Il problema nasce quando queste informazioni rimangono separate oppure arrivano al decisore senza essere state collegate e contestualizzate.
Da qui emerge l’esigenza di individuare responsabilità e competenze capaci di garantire continuità a questo processo di conoscenza. Non si tratta di sostituire la leadership, le risorse umane o i responsabili delle diverse funzioni. Si tratta di affiancarli e creare un punto di collegamento che permetta di trasformare informazioni disperse in una rappresentazione più completa.
Nel libro questa esigenza viene sviluppata attraverso una precisa proposta organizzativa. Tuttavia, prima ancora della denominazione o della collocazione formale della figura, ciò che considero essenziale è la funzione: conoscere, collegare, interpretare e portare al livello decisionale elementi utili alla governance del capitale umano.
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Dario: Qual è il rapporto tra questa funzione e la leadership?
Francesco: La leadership mantiene pienamente la responsabilità delle decisioni.
La funzione descritta nel libro non è pensata per sostituire chi guida l’organizzazione, né per creare un livello di controllo parallelo. Il suo compito è migliorare la qualità delle informazioni disponibili e offrire al vertice una lettura più completa delle dinamiche legate alle persone e alle competenze.
Un leader può assumere decisioni migliori quando dispone non soltanto dei risultati finali, ma anche di una rappresentazione attendibile delle condizioni che li hanno prodotti.
Questo non elimina l’incertezza e non garantisce automaticamente la decisione corretta. Permette però di ridurre il rischio di decidere sulla base di una conoscenza frammentaria o di intervenire soltanto quando le conseguenze sono già diventate evidenti.
La responsabilità rimane alla leadership. Ciò che cambia è la qualità del supporto conoscitivo sul quale quella responsabilità può essere esercitata.
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Dario: A chi si rivolge principalmente L’Anello Mancante?
Francesco: Il libro si rivolge a imprenditori, CEO, manager, dirigenti e professionisti delle risorse umane, ma può essere utile anche a chi coordina gruppi di lavoro o ricopre responsabilità nei confronti delle persone.
Non è necessario dirigere una grande azienda per incontrare i problemi affrontati nel volume. Anche nelle organizzazioni più piccole può esistere una distanza tra ciò che si conosce delle persone e ciò che sarebbe necessario comprendere per guidarle, valorizzarle e proteggerne le competenze.
Il testo non offre una soluzione standard da applicare allo stesso modo in ogni realtà. Le organizzazioni differiscono per dimensioni, cultura, struttura, settore e risorse disponibili.
Propone piuttosto un metodo di osservazione e alcune domande attraverso le quali ogni organizzazione può valutare le proprie esigenze e comprendere se esista uno spazio non ancora adeguatamente presidiato.
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Dario: Se dovesse chiarire che cosa L’Anello Mancante non è, che cosa direbbe?
Francesco: Non è un libro contro le risorse umane, contro la dirigenza o contro i sistemi di valutazione già presenti nelle organizzazioni.
Non pretende di offrire una formula universale e non sostiene che ogni dimissione, difficoltà o perdita di motivazione possa essere evitata.
Non è neppure un saggio astratto sulle persone. È un libro di management che prova a collegare il valore del capitale umano alle responsabilità organizzative, ai processi decisionali, alla continuità operativa e ai risultati.
La proposta non consiste nell’aggiungere burocrazia o moltiplicare inutilmente i ruoli. Consiste nel chiedersi se le informazioni disponibili siano realmente trasformate in conoscenza e se questa conoscenza raggiunga chi deve decidere nel momento in cui può ancora essere utile.
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Dario: In un’organizzazione come SQUAD SMPD, nella quale si incontrano esperienze, settori e professionalità differenti, quale riflessione vorrebbe lasciare?
Francesco: La diversità delle competenze rappresenta un valore soltanto quando l’organizzazione riesce a conoscerla e a metterla in relazione.
Avere professionisti competenti non significa automaticamente riuscire a utilizzare pienamente il loro patrimonio di conoscenze ed esperienze. È necessario creare occasioni di confronto, canali di comunicazione e responsabilità chiare che permettano alle informazioni di circolare senza perdere significato.
In una realtà trasversale, le persone non devono sostituirsi reciprocamente o confondere i propri ruoli. Devono però comprendere come la propria esperienza possa contribuire a un patrimonio comune.
Conoscere le competenze presenti, riconoscerne i limiti e individuarne le possibili complementarità permette di rafforzare non soltanto il singolo professionista, ma l’intera organizzazione.
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Dario: Se il lettore, dopo aver concluso il libro, dovesse portare con sé una sola domanda, quale vorrebbe che fosse?
*Risposta:* “Quanto conosco davvero le persone che lavorano nella mia organizzazione?”
Non mi riferisco soltanto al loro nome, al ruolo ricoperto, al curriculum o ai risultati ottenuti.
Conosco le loro competenze effettive? So se vengono utilizzate nel modo migliore? Riesco a riconoscere un segnale di cambiamento? Comprendo quali conoscenze andrebbero perdute se una determinata persona lasciasse l’organizzazione? Le informazioni che possiedo sono collegate tra loro oppure rimangono separate nei diversi livelli della struttura?
Questa domanda non deve condurre a un controllo più invasivo. Deve portare a una responsabilità più consapevole.
Perché le persone non rappresentano soltanto una voce dell’organizzazione. Sono coloro che trasformano strategie, risorse e obiettivi in risultati concreti.
E se non conosciamo adeguatamente il capitale umano sul quale l’organizzazione si fonda, rischiamo di comprenderne il valore soltanto quando una parte di quel valore è già andata perduta.
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Ringraziamo l'autore:
dott. Francesco Ivan Domenico Bonaffini
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